Blog < Interviews< B2B growth marketing

Interview met investeerder Herman Kienhuis

Interview met investeerder Herman Kienhuis van River Venture Partners.

Interviews
23/7/2021

Wie ben je en wat doe je?

Mijn naam is Herman Kienhuis, ik ben nu 9 jaar actief als investeerder. Mijn achtergrond is breder, zo heb ik lang bij McKinsey gewerkt op het gebied van strategie en daarna bij Sanoma Digital waar ik in het management team verantwoordelijk was voor digitale productontwikkeling. Mijn werkervaring als operator aan de productzijde is erg nuttig als investeerder.

In het begin was ik als investeerder vooral actief in de digitale-mediawereld, daar heb ik geïnvesteerd in internet startups, e-commerce en e-learning vanuit SanomaVentures, een fonds wat ik had geïnitieerd binnen Sanoma. Daarna ben ik 4 jaar directeur geweest van KPN Ventures, het investeringsfonds van KPN. Daar heb ik me bezig gehouden met een aantal andere onderwerpen en sectoren, zoals cyber security, digital healthcare, internet of things (‘IoT’) en smart home. Dat was dus aanzienlijk breder dan de mediawereld waar ik heel lang in actief was.

In 2020 heb ik de overstap gemaakt naar een onafhankelijk Nederlands investeringsfonds, dat ik heb geholpen met deal sourcing, oftewel het vinden van nieuwe investeringsmogelijkheden. Momenteel help ik ook een ander fonds uit Estland hierbij.

Ik focus me nu echter op mijn activiteiten als angel investor. De afgelopen jaren ben ik namelijk ook zelf gaan investeren en dat bevalt me uitstekend. Dat is zelfs zo gegroeid dat ik dat niet alleen samen met een business partner doe, maar ook met een groep van 30 informele investeerders op de achtergrond. Ik ben nu de managing partner van dit angel syndicate, River Venture Partners, dat steeds groter en serieuzer wordt. Dit is nu mijn primaire bezigheid en ik ben met mijn compagnon aan het kijken hoe we dit kunnen uitbouwen tot een nieuwe investeringsfonds.

Wat zijn de verschillen tussen de investeringsstrategieën van Sanoma en KPN?

Bij Sanoma Ventures waren we voornamelijk op zoek naar bedrijven die we konden helpen met de inzet van de mediakanalen van Sanoma. Naast geld investeerden we dus eigenlijk ook toegang tot die mediakanalen. Sanoma is een decentraal bedrijf met veel uiteenlopende titels, we zochten titels die uiteindelijk onderdeel konden worden van het portfolio van Sanoma. Dat was dus een duidelijk doel. 

Een mooi voorbeeld hiervan is dat we hebben geïnvesteerd in Scoupy, dat uiteindelijk is overgenomen door Sanoma en daar een belangrijk onderdeel van geworden is. Inmiddels is het overigens weer verkocht, want de Persgroep Media dat heel Sanoma heeft overgenomen, heeft een andere strategie gekozen en is veel digitale activiteiten weer aan het afstoten. In de meeste gevallen was de media erg nuttig, maar in andere gevallen waren we bij Sanoma meer een financiële investeerder. 

Bij KPN Ventures hanteerden we een andere strategie en daarnaast  had ik ook een aantal lessen meegenomen die ik bij Sanoma had opgedaan. Bij KPN Ventures hadden we ervoor gekozen om ons niet te richten op overnames. We wilden namelijk investeren in bedrijven waar we mee wilden samenwerken, maar dat was altijd in de vorm van een minderheidsbelang en niet gericht op een uiteindelijke overname. Dat hebben we van tevoren ook expliciet gecommuniceerd in onze strategie en in de gesprekken met ondernemers. De eerste reden hiervoor is dat we wilden voorkomen dat ze ons zagen als een mogelijke exit en dat dat mogelijk ook als bedreigend zou worden gezien door andere investeerders. 

Daarnaast wilden we ons richten op samenwerken en daarmee synergie creëren, waardoor we uiteindelijk een goede exit konden realiseren en dus een goed financieel rendement konden behalen. We hadden dus zeker strategisch rendement als doel, maar door middel van een samenwerking en niet een overname. Het andere doel was dus heel duidelijk een financieel rendement door die belangen op de lange termijn weer te verkopen.

Het verschil met SanomaVentures was dat bij SanomaVentures een aantal van die investeringen duidelijk was gericht op overname door Sanoma om zo omzetgroei te genereren voor Sanoma. Dat doel hebben we bij KPN Ventures losgelaten omdat dat minder paste bij de investeringen die we daar wilden doen. We wilden bij KPN Ventures überhaupt in een wat latere fase investeren dan bij Sanoma. Bij SanomaVentures lag de focus op internet startups, dus daar wilde je vrij vroeg instappen en dan met lokale media helpen om te schalen. Bij KPN lag de focus veel meer op internationale technologiebedrijven die al wat verder waren, commercieel succes hadden en die een technologie-partner van KPN konden worden. Daarnaast ging het dus om kleinere belangen, voornamelijk in samenwerking met andere investeerders, en niet gericht op overnames.

Er zit een verschil in dynamiek tussen de twee strategieën. Het investeren met de mogelijkheid om op termijn het bedrijf over te nemen leidt toch wel tot wat extra complexiteit. In mijn optiek is dat een nadeel. Daar moet je namelijk over onderhandelen, je moet opties afspreken over wat je doet als Sanoma het bedrijf wil kopen. In mijn ervaring vormt dit soms een nadeel bij het sluiten van een deal. We hadden daar echter wel een vrij transparante aanpak in en dat werkte uiteindelijk wel prima. 

Doordat Sanoma SBS overnam en daar al vrij snel veel op moest afschrijven, heeft Sanoma maar beperkt portfolio bedrijven (zoals Scoupy) overgenomen en hebben ze veel van de deelnemingen uiteindelijk verkocht aan een nieuwe investeerder of terug aan de founders. Dat heeft wel een positief rendement opgeleverd, maar had nog veel meer kunnen zijn als de strategie was voortgezet. Dat lijkt bij KPN Ventures beter te gaan, waarbij we hebben gezegd: We zijn investeerder, we willen ook een goede exit, maar we kunnen door een samenwerking daadwerkelijk waarde toevoegen voor zowel KPN als de startup. Dat werkte daar uiteindelijk beter,  als gevolg van voortschrijdend inzicht.

De fase waarin SanomaVentures investeerde was seed, dus een vroege fase en dat vind ik heel leuk. Bij KPN Ventures investeerden we iets later, nog steeds in een fase die ik heel leuk vind, maar toch meer groeifase, waarbij de product-market fit er al is en het gaat om opschalen. Die vroege fase is iets meer pionieren en sommige investeerders vinden het te complex, te risicovol en misschien wel te veel werk voor hetzelfde geld, maar ik vind dat juist een geweldige uitdaging. 

Als angel investeerder zit ik in ook deze hoek en probeer je in de vroege fase te helpen en waarde toe te voegen door mee te denken in de strategie, focus aan te brengen, de marketing- en sales-aanpak uit te vinden samen door goed naar de klanten feedback en data te kijken, en bijvoorbeeld ook te helpen bij het aantrekken van vervolgfinanciering of het introduceren bij potentiële partners of klanten. In die fase kan je als angel denk ik ook het meeste waarde toevoegen.

In hoeverre investeer je als angel in het team, in het product en in de markt?

In de seed fase investeer je heel erg in het team. Als een team uit elkaar valt, heeft dat bijna altijd als resultaat dat de startup ook niet verder gaat. De reden hiervoor is dat het succes van het bedrijf enorm afhankelijk is van de drive van de founders.

Natuurlijk kijk ik ook kritisch naar het product, als verantwoordelijke voor productontwikkeling ben ik ook eigenlijk meer een ‘product-man’ en dat is vaak dus ook mijn perspectief. Hierbij kijk ik naar de waarde voor gebruikers, de gebruiksvriendelijkheid en de customer metrics zoals hoe actief gebruikers zijn.

Ook al verkeert de startup in een vroege fase, je kan toch meestal al al zien hoe vaak een product wordt gebruikt door een klant, hoe vaak die terug komt en of het gebruik toeneemt over tijd. Dat soort metrics, ook in de beginfase kunnen al een indicatie zijn dat het product echt waarde toevoegt en de klant er echt blij mee is. Dat vind ik dus ook heel belangrijk.

Verder kijk ik naar de markt, maar toch wat meer generiek. Ik geloof namelijk dat het fijn is om een markt te hebben met meewind, in plaats van met tegenwind. Ik kijk dus wat algemener of het een markt is die groeit, waardoor je kan meeliften op de groei van die markt, wat absoluut helpt om een succesvol bedrijf te bouwen. Als de startup verkeert in een markt die krimpt of waarbij je als aanbieder tegen een bepaalde marktdynamiek ingaat dan is dat vaak een extra barrière die je er eigenlijk niet bij kunt hebben, omdat er simpelweg al genoeg andere barrières zijn.

Welke metrics vind jij als investeerder belangrijk en welke belangrijke metrics worden vaak niet bekeken binnen bedrijven?

Heel basic gezien gebruik ik de Pirate metrics van Dave McClure: acquisition, activation, retention, revenue & referral. Hierbij kijk ik op het gebied van activatie bijvoorbeeld naar de daily average users ten opzichte van de monthly average users als een soort ratio, dat zie ik nog niet zo vaak gebruikt worden bij startups. Ik vind deze ratio een goede indicator hoe actief gebruikers zijn. Iets anders, maar ook interessant, is capital efficiency, dit gaat over hoeveel een team voor elkaar kan krijgen in relatie tot de funding die ze hebben opgehaald. 

Je kan daarbij bijvoorbeeld kijken naar commerciële ontwikkelingen of omzetgroei op basis van de grootte van de investering. Zo kan je zien wat de verhouding is tussen de hoeveelheid funding die is opgehaald en de huidige omzet. Ook de customer lifetime value (CLV) versus de customer acquisition cost (CAC) is natuurlijk altijd een relevante ratio om naar te kijken. Ik denk ook niet dat ik hier het wiel opnieuw uitvindt, het zijn vaak standaard ratio’s.

Is er een trend gaande dat winstgevendheid belangrijker wordt voor Venture Capitalists dan louter omzetgroei?

Ik denk dat je twee verschillende soorten investeerders hebt, dus ik weet niet of er echt een verschuiving plaatsvindt. Er zijn altijd agressieve investeerders die gaan voor groei waarbij winstgevendheid van latere zorg is. Hierbij gaat het om zo hard mogelijk groeien om daarmee tractie te genereren om daarmee weer nieuwe funding op te halen en zo nog harder te kunnen groeien. Die route is er nog steeds en die investeerders zijn er nog steeds. Ik denk dat in Nederland men iets eerder kijkt of er met een bepaalde hoeveelheid funding een bepaald niveau van tractie gegenereerd kan worden, maar om daarmee dan ook in een cashflow-positieve situatie te komen om vanuit die positie weer nieuwe funding op te halen. Deze benadering neem ik wel iets vaker waar bij Nederlandse investeerders en vind ik zelf ook best een goed uitgangspunt.

Het agressieve model zorgt ervoor dat bij een tegenslag, zoals corona, je sneller in de problemen komt. Er is dan zo’n hoge burn rate omdat je zo hard aan het investeren bent waardoor je een hoog risico hebt dat je tegen een muur aanrijdt. Ik denk dat het voor sommige internationale modellen wel werkt, zeker ook bij markten waar winner-takes-all geldt, of er een bepaalde window of opportunity is voor een market grab, waar het gaat om wie het snelste een leidende positie heeft. In dit soort markten blijf je vervolgens vaak voorlopen en dan kan ik me voorstellen dat dat model het enige model is waar je voor wilt gaan, maar het is wel een hoog-risico model.

Ik ben zelf als angel investor ook iets meer gericht op het model van het doen van een investering waarmee we een bepaalde versnelling en tractie opbouwen en proberen vanuit die situatie naar een cashflow break-even situatie te gaan. Vanuit die positie van kracht probeer je vervolgens weer nieuwe funding op te halen.

Eén van de redenen waarom dit mijn voorkeur heeft is dat ik vaak heb gezien dat de resultaten licht tegenvallen, de runway is dan net iets korter en dan komt een startup in financiële nood. Om vanuit zo’n positie funding op te halen is erg onaantrekkelijk en dus af te raden. Het zou eigenlijk een basis moeten zijn dat je als ondernemer beslist wat je wilt en kan toewerken naar een financiële break-even situatie.

Kan je iets meer vertellen over de reis van een bedrijf vanaf het moment dat ze funding ophalen en de verwachtingen van een investeerder en de buitenwereld die daar bij komen kijken?

Allereerst denk ik dat je als ondernemer heel veel verschillende soorten van financiering hebt. Venture Capital is zeker niet de enige bron van financiering. Er zijn meer bronnen bijgekomen en er komen nog steeds meer bij, neem  bijvoorbeeld crowdfunding, revenue based financing of venture debt. Deze bronnen zijn bovenop reeds bestaande bronnen gekomen zoals bankfinanciering, innovatiekredieten en subsidies. Er is dus een heel pallet aan instrumenten om je financiering te regelen en zo moet je het ook bekijken. Je kan namelijk best vaak verschillende bronnen van geld combineren. Voor sommige bronnen hoef je bijvoorbeeld ook geen aandelen in te leveren waardoor je meer in controle blijft over je eigen bedrijf.

Het is wel zo dat als je kiest voor een Venture Capital fonds je een pad opgaat van hele harde groei en ook een continue groei totdat je echt een groot bedrijf bent geworden. Als ondernemer moet je je dus afvragen of je de ambitie hebt om een groot bedrijf van meer dan 100 miljoen te bouwen. Daarnaast moet je je afvragen of je je de komende 8-10 jaar helemaal wilt geven en committeren om dat te realiseren. Tot slot moet je bij jezelf nagaan of je bereid bent om een deel van de controle van je bedrijf op te geven. Het is namelijk zo dat als je die route op gaat, je steeds meer geld gaat ophalen en daarmee een steeds groter aandeel gaat inleveren. 

Je komt daarmee iets meer onder controle te staan van investeerders of een groep investeerders. Wellicht heb je in het begin nog wel een meerderheid, waarbij de investeerders bepaalde zeggenschapsrechten krijgen. Maar op een gegeven moment raak je de meerderheid kwijt en dan zullen we investeerders bij elkaar wat meer bepalend worden in de strategie van het bedrijf en bijvoorbeeld wie er in het management team plaatsnemen. Ik denk dat dat een hele interessante en leerzame route is, maar ook wel heftig als ondernemer omdat je ook controle en vrijheid opgeeft.

Op het moment dat een ondernemer namelijk zou aangeven dat hij of zij tevreden is met de huidige omvang van het bedrijf en niet verder hoeft te groeien, zou dat best een discussie kunnen opleveren. De investeerder zou kunnen aangeven dat ze dan iemand anders in de directie aanstellen die wel de ambitie heeft om het bedrijf te laten groeien of de investeerder kan aangeven dat hij of zij wil dat het bedrijf verkocht wordt. Dit is wel enigszins zwart-wit, er zijn natuurlijk investeerders die iets minder agressief zijn of iets constructiever op dit gebied. Het is dus niet allemaal zo extreem, maar over het algemeen zal je als ondernemer een discussie krijgen met venture capital investeerders als je op een gegeven moment een punt hebt bereikt dat je de ambitie niet meer hebt om hard te blijven te groeien of de vaardigheden niet hebt om het bedrijf qua management naar weer een volgend niveau te brengen.

Dit hoeft echter niet per se slecht te zijn, als jij als ondernemer op een gegeven moment een stap terug doet maar wel als aandeelhouder betrokken bent en een ander management team of CEO neemt het over, kan dat ertoe leiden dat het bedrijf in een nieuwe groeifase terecht komt en dan profiteer je natuurlijk nog steeds als aandeelhouder.

Revu heeft een mooie exit gedaan, kan je meer vertellen over hoe je dat hebt ervaren als Angel investeerder?

Allereerst was dat een heel mooi resultaat, ook voor de founders, dus daar ben ik heel blij mee. Twitter heeft het bedrijf gekocht, maar zij hebben ook heel duidelijk aangegeven dat het hele team blijft en dit product verder gaan bouwen binnen Twitter. Dat is heel leuk, want dat past binnen de ambitie van de founders om dit platform verder uit te bouwen en daarmee succes te hebben. De founders vinden Twitter daarin een goede partner en een goede plek om dit te kunnen realiseren, dus het is een goede match.

Voor het relatief kleine bedrijf is een erg mooie prijs betaald. In principe is het niet de 100 miljoen exit die je als professionele investeerder zoekt, maar voor een angel is dit een hele mooie exit met een mooi rendement.  We zijn met een hele groep angels 4 jaar geleden ingestapt en we hebben ze op allerlei manieren geholpen met bijvoorbeeld advies, introducties, bijvoorbeeld introductie en feedback op ideeën en plannen. Ik heb  ze bijvoorbeeld geïntroduceerd bij NU.nl en RTL, bij een aantal investeerders en ik heb bij de verkoop aan Twitter ook nog feedback gegeven op de transactiedocumenten.

Op een gegeven moment hebben ze ook nog een strategische partner erbij gehaald, die ook heeft geïnvesteerd en hen heeft geholpen met een uitbreiding van de mogelijkheden.

Je merkt wel dat op het moment dat er een nieuwe institutionele of strategische investeerder bijkomt, de focus van de ondernemers verschuift naar zo’n partij. Je rol als angel wordt dan iets kleiner en ik denk dat we allemaal zijn blijven helpen waar mogelijk, maar toch wat meer als adviseur op de achtergrond. Het was in ieder geval heel leuk om mee te maken.

Dit was overigens de derde keer dat ik in het bedrijf van Martijn heb geïnvesteerd. Met SanomaVentures hebben we namelijk in Yunoo geïnvesteerd waar hij als Co-Founder bij betrokken was en dat is verkocht aan AFAS. We hebben met SanomaVentures ook nog in Fosbury geïnvesteerd, wat hij ook mede had opgericht en dat is verkocht aan Verve Mobile uit de V.S.. Toen hij zijn derde bedrijf oprichtte, was ik net begonnen als angel investor en toen heb ik weer in hem geïnvesteerd. Ik kende hem natuurlijk al heel goed en dat is als angel heel prettig en voor hem als ondernemer ook.

Wat is de gemeenschappelijke deler van de bedrijven waarin je investeert als Angel?

Het zijn sowieso allemaal software bedrijven. Hiervan zijn ongeveer driekwart B2B software bedrijven dus dat heeft wel mijn voornaamste aandacht. Vroeger heb ik bij Sanoma ook in B2C geïnvesteerd en later bij KPN alleen B2B. Ik heb wel gemerkt dat B2C veel risicovoller is geworden omdat de markt moeilijker is geworden met grote, dominante spelers waar je minder makkelijk tussen komt en waar je dus veel geld voor nodig hebt. Bij B2B daarentegen is er nog een enorme ontwikkeling gaande waarbij je denk ik nog meer mogelijkheden hebt om een bepaalde positie op te bouwen in een bepaalde niche. B2B is dus op dit moment aantrekkelijker voor mij als investeerder.

Ik zoek daarnaast bedrijfjes die al een product hebben met commerciële tractie en die duidelijke waarde toevoegen voor klanten. Dat kan vrij breed zijn, van MarketingTech, zoals Maxwell en Unless, tot TravelTech zoals Polarsteps en Meetingpackage of PropTech, zoals WalterLiving, waarbij veel bedrijven wel SaaS zijn. Dat is misschien ook wel een goede gemene deler, ik zit iets minder in de Marketplaces of eCommerce webshops.

Wat voor trends zie je en wat voor markten of categorieën zie je opkomen?

Die zijn enigszins voor de hand liggend, alles op het gebied van Artificial Intelligence: Machine Learning, Data, Analytics. Hier zie ik enorm veel gebeuren en ook veel waarde toegevoegd worden door het verzamelen, verwerken en analyseren van data en daar slimme algoritmes uithalen die dingen kunnen automatiseren. Een ander gebied wat ik ook leuk vind en al een tijd groeit is Developer Tooling of ‘DevOps’, dat heeft te maken met software development zelf en het verbeteren daarvan. Hier heb ik nog niet veel investeringen in gedaan maar vind ik wel een erg interessant domein en daar zie ik veel kansen. Een derde is Distributed Computing, dus alles wat meer decentraal wordt georganiseerd qua computing, data processing en ook qua registratie zoals blockchain, maar bijvoorbeeld ook andere modellen zoals edge computing. Je ziet natuurlijk nog steeds een beweging naar de cloud maar je ziet ook een beweging waarin de cloud samenwerkt met edge computing of met decentrale modellen en ik geloof wel dat dat een blijvende trend is.

Ik denk dat het op het gebied van AI en blockchain wel moeilijker wordt om de markt te betreden omdat bestaande bedrijven in deze sectoren een grotere voorsprong verkrijgen. De voorsprong van de grote Tech spelers is natuurlijk enorm, maar tegelijkertijd zie je ook dat ze heel veel ruimte laten voor vernieuwing en nieuwe bedrijven. Die bedrijven worden misschien wel opgekocht door de grote spelers, maar er is ook een zeker nadeel van schaal. Bedrijven kunnen zo groot worden dat ze door de complexiteit van systemen, processen en gevestigde belangen minder snel vernieuwen waardoor ze weer een achterstand kunnen oplopen.. Hierdoor ontstaat er  weer ruimte voor vernieuwing en nieuwe spelers, dat is volgens mij een cyclus die blijft doorgaan. Een voorbeeld is Yahoo bij Web 1.0, dat ook weer is ingehaald. Zo zijn er altijd toch weer nieuwe spelers. Marktplaats is nog steeds super groot maar op het gebied van mode worden lijken ze te worden ingehaald door Vinted. Square en Stripe groeien harder dan Paypal. Er is denk ik altijd een cyclus van bedrijven die groot worden, maar daardoor ook traag worden en dan ontstaat er weer ruimte voor iets nieuws. Ik ben dus ook niet zo bang dat er geen ruimte meer is voor startups.

Nieuwe technologie en nieuwe ideeën bestaan natuurlijk niet alleen binnen bedrijven. Zo lang er dus nieuwe technologische ontwikkeling is, bestaat er ook ruimte voor nieuwe initiatieven. Nieuwe technologieën zijn in mijn ervaring vaak zelfs kansrijker bij startups dan wanneer ze binnen grote bedrijven worden opgepakt.

Wat voor innovatie zie je binnen het VC-model met een carry en een management fee in hun percentage?

Venture Capital is aan het vernieuwen maar dat gaat wel langzaam. Je ziet met name nieuwe bronnen van financiering, wat ik al eerder aanhaalde. Dat heeft ertoe geleid dat er voor ondernemers meer mogelijk is en dat is erg gunstig voor hen omdat hun onderhandelingspositie iets is verbeterd. Daarnaast zie je dat ondernemers slimmer en professioneler worden en zich minder snel door een agressieve investeerder laten inpakken, wat mij overigens heel goed lijkt. Het traditionele model van een ‘closed-end’ fonds dat maximaal 10 jaar duurt met 2% management fee en een 20% winstdeel (‘carried interest’) voor de beheerder is nog wel redelijk de standaard, daar zie ik nog niet heel veel verandering in. De vernieuwing die ik wel zie is dat er rolling funds ontstaan en meer open-ended funds. Een rolling fund is een vernieuwing waarbij je op een meer continue basis meedoet als investeerder, maar niet in één keer een volledig commitment vooraf geeft. Zo kan je makkelijker instappen met een klein bedrag en vervolgens doorlopend mee blijven investeren en meedoen bij de investeringen van zo’n fonds.. Bij een open-ended fund geldt niet de regel dat binnen 10 jaar alle participaties weer verkocht moeten zijn en investeerders hun geld terugkrijgen. Hier gelden vaak modellen waarbij zo’n fonds zelfs op een beurs gelist wordt waarbij je in en uit kan stappen als investeerder. Zo ontstaat er liquiditeit doordat het mogelijk is om het aandeel in het fonds door te verkopen. Deze listed funds met een bepaalde verhandelbaarheid, zie ik op sommige plekken ontstaan, maar dat zijn nog kleine bewegingen.

Wat je nog veel ziet is dat veel van de investeerders en ook bijvoorbeeld de Nederlandse overheid of het European Investment Fund nog heel erg aan het oude model vasthouden. Als je die investeerders aan boord wilt halen moet je dus wel het oude model hanteren. Voor innovatie heb je dus ook investeerders nodig die in nieuwe modellen denken en dat gaat nog vrij langzaam, wat mij tegenvalt.

Een andere vorm waar ik meer vernieuwing zie is revenue based financing. Hierbij investeer je als investeerder een bepaalde hoeveelheid en in ruil hiervoor krijg je geen aandelen maar een deel van de omzet. Hier zie ik wat meer beweging en nieuwe fondsen ontstaan die dit hebben uitgewerkt. Dit zie ik zeker op het gebied van SaaS, mede omdat dat voorspelbaarder is door de recurring revenue, bijna functionerend als een soort onderpand om geld te lenen. Hierna betaal je die lening terug, overigens met behoorlijke rendementen vaak, zonder aandelen weg te geven.

Dit betekent niet direct dat je als bedrijf verder hoeft te zijn in termen van een voorspelbare cashflow. Zolang je een voorspelbaar customer lifetime value versus customer acquisition cost model hebt, is dit al mogelijk. Op die manier kan je namelijk al enigszins aantonen dat een bepaalde investering een bepaalde omzet of hoeveelheid klanten oplevert. Ik denk dat een investeerder het dus aandurft om te investeren omdat hij of zij weet dat er een bepaald rendement uitkomt. Hier zit natuurlijk nog een verschil tussen de mate van risico die een investeerder bereid is te nemen. 

Een opvallende vernieuwing aan de exit kant is de Special Purpose Acquisition Company (SPAC). Dit is een een lege huls die wel op een aandelenbeurs genoteerd is en die geld ophaalt bij investeerders om daarmee een nog te bepalen succesvol software bedrijf te kopen. Na de overname neemt de lege huls de naam aan van het overgenomen softwarebedrijf dat daarmee efficiënt een beursnotering heeft gekregen.

Wat zijn de meest voorkomende groei uitdagingen bij bedrijven die jij helpt, in welke vorm dan ook?

Bij seed hoop je dat er op een gegeven moment een product-market fit is, dus dan zijn er betalende klanten en een product dat waarde toevoegt voor die klanten. Vervolgens gaat het erom wat de goed presterende kanalen zijn, dat kan marketing of sales zijn. Bij marketing is dit makkelijker te ontdekken omdat je meer kan experimenteren en veel uit metrics kunt onttrekken. Bij sales is het ingewikkelder om vast te stellen wat de juiste sales kanalen zijn waardoor je een herhaalbaar sales proces krijgt. Dit is denk ik altijd de uitdaging. Zeker als het met name sales is en met name bij B2B, waar de volumes van het aantal klanten minder groot zijn, merk je dat het vaak nog alle kanten opgaat, zelfs qua propositie. Verschillende klanten worden bediend met verschillende proposities, waardoor je moeilijk tot een herhaalbaar proces komt. In die seed fase is men dus vaak nog bezig met het achterhalen van de ‘ideal customer’ en de ideale propositie om dan tot een herhaalbaar proces te komen.

Ondernemers zijn natuurlijk ook vaak opportunistisch, wat heel goed is, dus die pakken van alles aan en willen graag allerlei dingen blijven doen. Het is belangrijk om dan te blijven focussen, daar kunnen wij bij helpen. We adviseren dan om met een hele duidelijke focus te beginnen en dat helemaal goed te krijgen. We hebben met ondernemers de afspraak dat we maandelijks een update ontvangen met KPI’s, hierdoor kunnen we deels al sturen en helpen bij de focus. Daarnaast hebben we elk kwartaal een sessie waarbij we bijvoorbeeld dieper ingaan op een product roadmap, een strategie of een budget voor het betreffende jaar. Per kwartaal hebben we dus wat uitgebreidere discussies en dan werken we ook toe naar een besluit. Uiteraard neemt de ondernemer de besluiten, maar dan zijn we vaak wel advies aan het geven over wat in onze optiek het beste is. Dat advies is ingegeven op basis van de maandelijkse updates, inzichten uit KPI’s en andere data en onze visie op de markt.

Voorbeelden van KPI’s in zo’n update zijn de pirate metrics die ik al eerder noemde, dus wat meer algemene metrics zoals acquisitiekosten (soms per kanaal), activatie, cohort-analyse en retentie. Op basis van de maandrapportage stellen we soms wat gedetailleerdere vragen, ook om de ondernemer uit te dagen om nieuwe inzichten uit de data te halen.

Daarnaast kijken we overigens ook gewoon naar het aantal klanten en de omzet per klant en de kosten die elke maand gemaakt worden, dus wat meer financieel. We zijn namelijk ook wel erg gericht op cash flow, cash is nog steeds king. Je wilt namelijk ten alle tijden voorkomen dat een bedrijf geen liquiditeit meer heeft. Zo zijn voor een investeerder de growth metrics erg belangrijk maar aan de andere kant ook gewoon cash.

Ik denk dat het aan de ondernemer zelf is om gedetailleerde analyses uit te voeren en metrics bij te houden. Als investeerder krijgen wij algemene inzichten en stellen soms vragen om de ondernemer uit te dagen om die gedetailleerde analyses uit te voeren. Ik denk dat sommige ondernemers zich niet realiseren hoe waardevol het is om veel metrics te verzamelen en dus ook Google Analytics en Mixpanel te implementeren in het product en daar inzichten uit te halen. Dit wordt nog wel eens onderschat, dus dit is iets wat wij altijd benadrukken. Het is cruciaal om die data te hebben, omdat je anders geen goede beslissingen kan maken.

Wat ik nog wil toevoegen is dat er nog een stap is voordat een sales funnel repliceerbaar is, namelijk dat de CEO of Founder niet meer betrokken hoeft te zijn bij de sales. Dat is echt een voorwaarde om in de fase van een Series A investering te komen.

Tot slot wil ik nog kort de financiële kant belichten. Ik merk dat de financiële transparantie van bedrijven vaak te weinig aandacht krijgt van Founders. Een founder moet altijd goed inzicht hebben in zijn cash flow en cash flow forecast, zodat je weet dat je een tijdje door kunt. Hier helpen we ook altijd bij en het valt me tegen hoe vaak ondernemers hier de waarde van onderschatten. De laatste investering die we hebben gedaan is in Calqulate, dat is een tool die scale-ups helpt om financiële analytics in beeld te krijgen. Ze maken een koppeling met je boekhoudsysteem, met je betaalsysteem en  met je CRM systeem en daardoor kunnen ze veel dingen goed in kaart brengen zoals je financiële ratio’s, je customer acquisition costs, je customer lifetime value en je cash flow forecast. Dat is typisch een tool die ondernemers kan helpen om beter te groeien en financiële risico’s te vermijden.

Bevestig je aanmelding in je e-mail.
Sorry, something went wrong!

Andere artikelen

alle artikelen
Interview met growth hacking coach Ward van Gasteren

Interview met growth hacking coach Ward van Gasteren

Growth hacker Ward van Gasteren heeft een boek geschreven en een groei-model ontwikkeld. Een interview of groeimodellen, de verandering van werk en wat growth hacking betekent.

Growth marketing
Interview met venture capitalist Arthur Nobel

Interview met venture capitalist Arthur Nobel

Interview over schaalbaar groeien met investeerder Arthur Nobel van Knight VC

Ondernemen
Interview met growth hacker Davy Fung-A-Lo

Interview met growth hacker Davy Fung-A-Lo

Growth hacker Davy Fung-A-Lo over zijn transitie naar developer als volgende fase van growth marketing, zelf experimenten kunnen bouwen en de toekomst van advertising.

Growth marketing