Blog < Ondernemen< Ondernemers interviews

Interview met venture capitalist Arthur Nobel

Interview over schaalbaar groeien met investeerder Arthur Nobel van Knight VC

Ondernemen
17/3/2021

In dit interview spreek ik VC-investeerder Arthur Nobel. Hij deelt wat hij belangrijk vindt voor de groei van bedrijven en welke uitdagingen er ontstaan bij snelle groei. Ook vraag ik Arthur naar zijn persoonlijke visie op groei en hoe het leven van een VC eruit ziet.

Wie ben je en wat doe je?

Mijn naam Arthur Nobel en ik werk als principal bij Knight Venture Capital. We investeren met name in B2B software bedrijven in de Series A ronde. Dat zijn bedrijven die tussen de €2-5 miljoen jaarlijkse omzet hebben en meer dan 100% per jaar groeien. Bij Knight ben ik verantwoordelijk voor het scouting proces en evalueren van nieuwe deals. Daarnaast zit ik in de board van verschillende bedrijven . Onze portfolio bedrijven zijn meestal gevestigd in de EU.

Wat vind jij belangrijk als je naar bedrijven kijkt?

Binnen de VC-wereld zijn er twee kampen: jockey or the horse. Investeer je in het team (jockey) of in de market of het product (horse). Ik ben geen voorstander van één van beiden. Ik ben liever pragmatisch, dus ik kijk naar zowel het team en het bedrijf.

Als er sprake is van een goede markt, dan is het belangrijk dat het team zelfstandig groei kan realiseren, dus zonder hulp van de investeerders erna. Veel ondernemers overschatten de rol die een serie A/B VC speelt. VC’s helpen zeer zeker, maar zijn geen consultants. 

Begin met een team dat een sterke productvisie heeft, met veel ervaring en een goede achtergrond. Het begint met het team in mijn ogen, maar het is niet de enige factor.

De volgende vraag is of de markt groot genoeg is. Dat is overigens niet leidend voor ons. Als een markt voldoende omvang heeft (ongeveer €500 miljoen en hoger), dat het mogelijk is om een markt te verbreden.

Een product dat zich onderscheidt van de mark. Daarnaast kijken we naar de ‘moat’. Hierbij kijken we of het bedrijf een verdedigbaar concurrentievoordeel heeft.

Als laatste zijn de cijfers natuurlijk belangrijk - en dat zijn er een hoop. Allereerst financiële metrics, zoals omzet en gross margin. Maar ook acquisitie-metrics, zoals CAC, LTV en payback periods zijn belangrijk voor ons. Eerder genoemde metrics zijn lagging metrics. We kijken ook naar leading metrics zoals pipeline velocity en quota attainment

Het verkrijgen van nieuwe klanten moet ook schaalbaar en herhaalbaar zijn. Wij duiden dat aan als een replicable sales model. Dit betekent dat non-founders het product aan een consistente doelgroep kan verkopen op een economisch duurzame manier via een ‘gestandaardiseerd’ proces. 

Voorbeelden van vragen die we stellen:

  • Komen leads op een consistente manier binnen? 
  • Is er sprake van een gestandaardiseerd proces?
  • Is het product in meerdere industrieën/verticals verkocht?
  • Is er een versnelling van de verkoop in deze industrieën?
  • Is er sprake van duurzame groei of een tijdelijke piek?
  • Hoe ontwikkelen de sales doorlooptijd zich?
  • Hoe is de verdeling van sales personen over de omzet? 
  • Blijven de klanten die zijn geacquireerd (i.e., lage churn)?

Wat zijn de uitdagingen van groei voor bedrijven?

Iedere fase van een bedrijf kent andere uitdagingen. Die vraag kan ik het beste beantwoorden voor bedrijven die een Series A ronde hebben opgehaald. Deze bedrijven zitten rond de €150.000 maandelijkse omzet.

Repliceerbare groei

De belangrijkste uitdaging is het repliceerbaar maken van groei. Als groei repliceerbaar is, dan wordt de (toekomstige) omzet voorspelbaar(er). Een aanrader is het boek Predictable revenue van Aaron Ross. Ross stelt dat je een continue flow van leads nodig hebt die op een consistente manier geclosed worden voor een voorspelbare waarde om de groei voorspelbaar te maken. Het repliceerbaar maken van omzet is een van de grote uitdagingen van groei.

[Ewoud: De naam van ons B2B inbound bureau Replicable is gebaseerd op de gesprekken die ik met Arthur en andere investeerders heb gevoerd. Alle investeerders noemen ‘replicable revenue’ als één van de belangrijkste uitdagingen van groei.]

Juiste mensen aannemen

Een tweede uitdaging is het vinden van de juiste mensen. De bedrijven waar we in investeren zijn vaak software gedreven en developers vinden blijft een uitdaging. Maar ook op het gebied van marketing en sales is het lastig om de juiste mensen te vinden. It goes without saying dat o.a., cultuur vervolgens belangrijk is om mensen te behouden. 

Opnieuw Product Market Fit vinden

Het verschil tussen seed en series A/B is dat bedrijven nieuwe distributiekanalen gaan lanceren, uitbreiden naar andere landen, meerdere klantsegmenten bedienen etc. In feite moet een bedrijf hier opnieuw product-market-fit vinden. Bedrijven die dit lukt, kunnen doorgroeien en van ‘niche’ naar ‘category domination’ groeien. Degenen die dat niet lukken, zijn vaak niet of minder interessant voor het VC business model. 

Systematization

Vanaf een series A gaat het steeds meer om het standaardiseren van processen. Doordat er een proces staat, kunnen de nieuwe mensen die worden aangenomen, het proces repliceren. Bedrijven die systematization niet goed aanpakken, krijgen later te maken met een veel lagere ‘efficiency/revenue per employee’. 

Vervolg-investeringen ophalen

Een uitdaging voor bedrijven die venture capital hebben opgehaald is het ophalen van de vervolginvestering. Eigenlijk is iedere investering een nieuwe ronde om de volgende milestone te behalen.

Er is een lijst van ‘populaire’ bedrijven waar iedereen in wil investeren. Dat is ofwel gebaseerd op een industrie of niche die populair is of op basis van de groeicijfers. Vaak wordt hier een bepaalde ondergrens gehanteerd: hoeveel % een bedrijf groeit met jaar bijvoorbeeld. Overigens is die ondergrens geen maatstaf of een bedrijf wel of niet succesvol wordt. Het is gebaseerd op het bedrijfsmodel van een investeringsfonds.

Een fonds heeft als doel om een rendement te maken voor de deelnemers in een fonds. Om een bedrijf te groeien tot minimaal 50-100 miljoen jaarlijkse omzet en succesvol te verkopen is heel veel nodig.

Als een start-up moeite heeft om van €50.000 naar €150.000 maandelijkse omzet te groeien, dan is de kans dat er doorgegroeid kan worden naar €50-100 miljoen kleiner. Investeerders kijken naar die kansen van succes. Als de groei afremt, zou dat kunnen betekenen dat het fonds geen rendement maakt op de investering. Dat is de reden dat veel investeerders ‘vechten’ om de paar bedrijven die zo hard groeien.

Als een bedrijf net buiten dat ‘lijstje’ valt (hoe stom dat ook is), kan het lastiger zijn om een investering op te halen. Een consequentie daarvan kan zijn dat je doelstellingen niet haalt. Vaak zijn start-ups te klein om overgenomen te worden door grote bedrijven. De ondernemer moet dan kiezen uit twee opties: ofwel een MKB bedrijf blijven met deze omzet, ofwel nog harder groeien. Maar met hardere groei komt ook risico om de hoek zetten.

[Ewoud: Je bent zelf ondernemer geweest en als investeerder zie je veel startende bedrijven.]

Wat voor advies zou jij startende ondernemers geven?

Een goed team zonder product/market verliest

Als er geen markt is voor jouw product, dan maakt het niet uit hoe goed je team is. Een gebrek aan product/market los je niet op met betere mensen (met hetzelfde product). Met goede mensen werken aan je product/market fit vinden is een optie, maar als je geen product/market fit vindt, is je bedrijf niet levensvatbaar.

Als de markt je product niet wilt, maakt het niet uit hoe goed de mensen zijn. ‘There has to be some love, which can be optimized’. Als je wel product/market fit hebt, dan maken goede mensen wel degelijk het verschil.

Hire Slow

Met Hire slow bedoel ik dat je eerst product/market fit moet hebben, voordat je personeel aanneemt en het team verder opschaalt.

Het is belangrijk dat de kernprocessen van het bedrijf goed staan. Als ondernemer weet je als beste hoe je processen zouden moeten lopen. Bouw ze dus eerst zelf zover mogelijk, wellicht met wat freelancers om je heen op flexibele basis. Pas daarna zou ik aanraden om vast personeel aan te nemen. Als operationele processen vanaf het begin goed opgebouwd worden, heb je daar later profijt van als je mensen aanneemt.

Een tweede reden om niet te snel mensen aan te nemen, is dat je in de vroege fase van een bedrijf de omzet niet goed kunt voorspellen. Dat betekent dat je kosten hoger zijn dan de opbrengsten en je sneller door een investering of cash positie brandt.

Graag wil ik wel benadrukken dat het bovenstaande punt met name betrekking heeft op marketing, sales en customer success werknemers. Om een product te bouwen heb je eenvoudigweg vaak developers nodig, zelfs om tot product market fit te komen. 

Stagiaires aannemen werkt alleen als processen staan

Ik noemde eerder al dat processen eerst goed moeten lopen, voordat je mensen aanneemt. Dat geldt zeker ook voor stagiaires. We zien veel start-ups die met stagiaires werken. Maar doe dat alleen als er begeleiding is én als een proces staat. Het is zeer zeldzaam dat stagiairs zelf in staat zijn om hun ‘baan vorm te geven’. 

Nieuwsbrief voor potentiële investeerders

Qua fundraising is mijn tip om een nieuwsbrief op te zetten voor investeerders. Toen ik als ondernemer bezig was met fundraising, benaderde ik potentiële investeerders via LinkedIn en Angellist. Vervolgens stuurde ik een pitch deck op. Dat kostte me veel tijd. 

De potentiële investeerders heb ik toegevoegd aan een nieuwsbrief, zodat ik contact met ze onderhield en ze op de hoogte hield van de ontwikkelingen in mijn bedrijf. Uit die nieuwsbrief zijn leads gekomen die geïnvesteerd hebben in ons bedrijf. Het kost wat tijd, maar heeft ons veel opgeleverd.

Contact met investeerders als het niet nodig is

De nieuwsbrief is hier een onderdeel van, maar mijn tweede tip is om contact te onderhouden met investeerders. Niet alleen als je een financieringsbehoefte hebt, maar ook juist als je tractie hebt en geen behoefte hebt. Zo bouw je een relatie op en ziet de investeerder het bedrijf in verschillende fasen. Steek hier niet te veel tijd in.

Don’t raise too much money

Het is misschien een vreemd advies van een investeerder. Haal niet een te grote investering op. Hoe groter het bedrag van investeringen in je bedrijf, hoe hoger de verwachtingen zijn. 

Als je veel geld ophaalt, dan kan je het idee krijgen dat je dat geld ook snel moet uitgeven. Als een kernproces goed staat, dan kan het zeker een goede manier zijn om je geld uit te geven. Daarom raad ik aan als ondernemer eerst de kernprocessen goed te hebben.

Een derde reden is dat je in een vroege fase niet te veel equity (aandelen) weggeeft. Dat kan investeringen in de toekomst blokkeren. Als je als ondernemer een te klein percentage hebt in je eigen bedrijf, kan dat een bezwaar zijn van investeerders.

Overigens zou ik wel aanraden om boven de 12 maanden runway te zitten. De runway is het aantal maanden kosten dat je kunt dekken met een investering. Als je runway langer dan 12 maanden is, ben je minder tijd kwijt aan steeds nieuwe investeringen binnenhalen.

Fundraising is een tijdsintensief proces dat zeker 3 maanden in beslag neemt. Een industriestandaard voor runway is 18 maanden en met corona werd zelfs 24 maanden geadviseerd.

Een voordeel van een langere runway is dat je je als ondernemer kunt focussen op de volgende milestone in je bedrijf. Een investering gaat wat mij betreft dan ook niet om het ‘aantal maanden’ dat je daarmee uitzingt, maar veel meer over de doelstellingen die je daarmee behaalt.

Stel een grote milestone, breek dat op in stappen en berekent hoeveel geld je nodig hebt om die stappen te financieren.

[Ewoud: Ik hoor altijd dat de VC-wereld hectisch en superdruk is.]

Hoe deel je je tijd in, dus hoe ziet jouw week eruit?

Venture Capital is echt een baan van hollen en stilstaan. Maandag heb ik veel meetings, zowel met het team van Knight als onze portfolio bedrijven op potentiële investeringskandidaten. De rest van de dagen zijn wat meer gevarieerd.

Die afwisseling is boeiend. Ik spreek onze portfolio bedrijven, evalueer nieuwe bedrijven en werk aan naamsbekendheid van Knight. 

Om structuur te hebben, is mijn gehele agenda in blokken ingedeeld. Dat vinden mijn collega’s nogal grappig, want ik vraag hen ook om hun tijd in blokken in te delen. Het werkt voor mij goed, want er zijn veel projecten waar ik bij betrokken ben. Timeblocking kan ik zeker aanraden.

Als ik een week begin, dan heb ik 30-40% van mijn agenda geblokt. Ik heb een aantal vaste blokken, maar daarnaast moet je ook strategisch altijd een paar blokken vrij houden. Het kan namelijk zo zijn dat er een bedrijf tussendoor komt en snelheid is daar altijd cruciaal.

Sinds Januari ben ik met een nieuw ritme begonnen. 'S ochtends begin ik met meditatie ('stille tijd') van een kwartier en vervolgens verdiep ik voor me 30 minuten in een topic. 

Daarnaast heb ik tussen 9:30 en 12:30 gereserveerd voor deep dives, zoals het beoordelen van bedrijven. Tussen 3-6 uur 's middags probeer ik al mijn calls back-to-back te plannen.

Het checken van mijn email doe ik op 3 momenten. 'S ochtends, aan het einde van de ochtend en aan het einde van de middag. 

'S avonds plan ik niet, maar die tijd gebruik ik als 'overflow' voor de to do's die ik tijdens de dag niet afkrijg.

Wat betekent groei voor jou? 

Die vraag kan je zowel persoonlijk en zakelijk insteken. 

Voor mij persoonlijk zijn er meerdere dimensies aan groei. Zelf gebruik ik een framework van 4 onderdelen van groei: relaties, werk, fysiek, spiritueel. Daar probeer ik op wekelijkse basis een balans in te vinden.

Een uitdaging is dat je ontevreden wordt als je je te veel spiegelt met mensen die verder zijn dan jij. Het is beter om een vergelijking te trekken met je vroegere zelf. Welke groei heb jij doorgemaakt?

Soms betekent groei voor mij het behalen van doelen, zoals 2-3 keer naar de sportschool gaan in een week. Voor werk was één van mijn doelen om zelfstandig deals te doen. Dat betekent natuurlijk niet dat je alles zelf doet, maar dat je een project draagt.

Voor Knight heb ik een eigen bedrijf gehad met een team van 10-20 man personeel. Dat team was groter dan het team van Knight. Een ander doel voor mij is om te zorgen dat het team zo productief mogelijk is, zonder mensen te overladen met werk. Wij proberen een gezonde privé/werk balans te hebben.

Het is mijn doel dat mensen enthousiast zijn en intrinsiek gemotiveerd. Als we efficiënt werken dan kunnen we veel werk verzetten en onze ambitieuze doelen realiseren.

Als laatste is het mijn doel om onze portfolio uit te breiden met bedrijven die groter of al bekend(er) zijn. Met ‘grotere’ namen zetten we Knight nog meer op de kaart.

Verder wil ik nog toevoegen dat groei nooit een doel op zichzelf is. Groei is iets dat je zelf bepaalt. Het kan enorm helpen om de juiste mensen om je heen te verzamelen. Je leert dan bewust en onbewust van je omgeving en dat geeft externe motivatie om te blijven verbeteren. Het kan lastig zijn om alleen op basis van interne motivatie gedisciplineerd te blijven.

Stel je doelen, zo ja, hoe?

De doelen die ik stel hebben een bepaalde richting en focus. Die doelen zitten meestal in mijn hoofd. Ik maak niet per se een hele lijst van doelen die ik wil najagen.

Het is niet zo dat ik een overkoepelende visie heb van hoe ik alles precies in mijn leven wil bereiken. Ik stel mijn doelen pragmatisch op. De stelregels die ik hanteer zijn: ik wil altijd waarde leveren en verbeteringen doorvoeren in de manier hoe ik werk.

Maar dat is ook meteen een van mijn valkuilen: ik ben nooit tevreden. De doelen die ik stel behaal ik bijna nooit, want als ik op 80% ben, dan leg ik de lat hoger. Als je een doel bijna bereikt, dan zie je wat er nog meer mogelijk is. Het is alsof je bijna op een bergtop bent aangekomen en dan de volgende berg ziet die nog veel hoger is. Dan wil ik die volgende berg beklimmen.

Wat zijn jouw 5 meest gebruikte tools?

Voor LinkedIn gebruik ik Linkedfusion en Phantombuster. Zapier gebruik ik om tools aan elkaar te koppelen. Dat is echt een aanrader. Affinity gebruik ik als CRM.

Arthur is bezig met een boek over 'Hoe schaal je een bedrijf van 1 tot 10, tot 25 miljoen jaarlijkse inkomsten'. Daarvoor interviewt hij 40+ mensen waaronder de oud CRO van Hubspot Mark Roberge. Houd de website van Knight in de gaten.

Wil je meer weten over Knight? Volg Knight op LinkedIn of lees meer op www.knight.vc. De maandelijkse SaaS nieuwsbrief van Knight is een aanrader: een selectie van de beste artikelen over SaaS groei rondom thema’s die belangrijk zijn voor groei. De nieuwsbrief vind je op de website van Knight.

Bevestig je aanmelding in je e-mail.
Sorry, something went wrong!

Andere artikelen

alle artikelen
Interview met growth hacking coach Ward van Gasteren

Interview met growth hacking coach Ward van Gasteren

Growth hacker Ward van Gasteren heeft een boek geschreven en een groei-model ontwikkeld. Een interview of groeimodellen, de verandering van werk en wat growth hacking betekent.

Growth marketing
Interview met growth hacker Davy Fung-A-Lo

Interview met growth hacker Davy Fung-A-Lo

Growth hacker Davy Fung-A-Lo over zijn transitie naar developer als volgende fase van growth marketing, zelf experimenten kunnen bouwen en de toekomst van advertising.

Growth marketing
Interview met growth hacker Toon van Welsem

Interview met growth hacker Toon van Welsem

Growth hacker Toon van Welsem van Sprints & Sneakers vertelt over marketing automation bouwen, 'big wins' in experimenten en nieuwe dingen leren.

Growth marketing