The Goal samenvatting

Introductie

Wat een boek! Als je bedrijven bouwt, dan is dit boek echt een game changer. Dit boek heeft me op een andere manier naar processen laten kijken. Na het lezen van dit boek kijk ik fundamenteel anders naar het verbeteren van de operatie van een bedrijf.

Het boek is geschreven als een roman en gaat over de productiviteit van een fabriek. Maar dit is ook heel goed toe te passen op het growth hacking proces. Wat is de bottleneck van productie van experimenten?

Wie moet dit boek lezen?

• Growth hackers die ook invloed hebben op operationele processen.
• Managers die processen beheren en willen optimaliseren. 
• Ondernemers die hun bedrijf willen schalen en begrijpen hoe je een systeem optimaliseert.
  

Eigenlijk bestaat het groeien van een bedrijf uit het bouwen van processen en die optimaliseren. Of dat webwinkel groei is of een B2B bedrijf schalen, in beide gevallen zijn er operationele processen die de bottleneck vormen.

Lees deze samenvatting om een indruk te krijgen wat er allemaal mogelijk is qua groei door processen te optimaliseren.

Lessen

Het doel van ieder bedrijf (The Goal) is om winst te maken. Dat is niets nieuws. Het boek The Goal ontvouwt deze basale wijsheid in een methodologie die mijn kijk op bedrijfsgroei voor altijd heeft veranderd.

Alle taken die uitgevoerd worden die je dichtbij winst brengen zijn productief. Alle taken die je verder weg brengen van winst maken zijn niet-productief. Wat mij betreft een killer-definitie van productiviteit.

Het boek geeft twee definities van De Doelstelling van ieder bedrijf. De eerste luidt als volgt:

“So this is the goal: To make money by increasing net profit, while simultaneously increasing return on investment, and simultaneously increasing cash flow.”

Dat is een technische definitie, maar is de kern van het groeien van ieder bedrijf. Deze doelstelling beschrijft het doel voor de aandeelhouder.

De tweede definitie is vanuit operationeel perspectief en luidt:

“Increase throughput while simultaneously reducing both inventory and operating expense”.

Een bedrijf is een systeem dat bestaat uit verschillende onderdelen;

• Throughput: de snelheid waarmee het systeem omzet genereert door verkoop
• Inventory: al het geld dat in het systeem geïnvesteerd (inkoop) met de intentie om dit te verkopen. Dit is het geld binnen in het systeem
• Operationele kosten: al het geld dat het systeem uitgeeft om van inventory naar throughput te gaan. Dit is het geld dat je uitgeeft om de cycles van inventory naar throughput te realiseren.
  

Dit is een simpele doelstelling, maar verre van makkelijk. Het boek volgt een manager van een fabriek die de productie van de fabriek moet verhogen.

De bottleneck is de sleutel tot groei

De hoofdpersoon ontdekt al gauw dat een systeem zo snel kan gaan als de zwakste schakel: de bottleneck van een proces.

Wat is een bottleneck?

Files zijn een voorbeeld van bottlenecks

De snelheid van de bottleneck bepaalt de snelheid van het hele systeem

De enige manier om de capaciteit van een systeem te verhogen, is de capaciteit van de bottleneck te verhogen. Een uur dat je verliest in de bottleneck is een uur dat je voor altijd verliest.

De bottleneck vertraagt het systeem. Focus dus alleen op de bottleneck om een systeem te verbeteren.

De stappen om een systeem te verbeteren lijken veel op de stappen in Principles of The Road Less Stupid.

1. Identificeer de bottleneck van het systeem
2. Bepaal hoe je de bottleneck wilt oplossen
3. Focus op de bottleneck. Geef prioriteit aan taken die de bottleneck oplossen
4. Verbreed de bottleneck (dus los de bottleneck op)
5. Als de bottleneck opgelost is, zoek de volgende bottleneck. Blijf niet te lang hangen op één bottleneck.
   

De oplossing om de productiviteit van een systeem te maximaliseren is contra-intuïtief. Je zult namelijk een hoop processen hebben waar juist minder gedaan wordt.

De throughput door de bottleneck moet gelijk zijn aan de vraag van de markt. Dat betekent dat er dubbele capaciteit op de bottleneck moet komen en juist minder op de andere processen.

Voorbeeld bottleneck

We gaan een nieuwe website lanceren. Onze designer is goed bezig, maar heeft feedback nodig om door te kunnen. Er zijn 2 managers die goedkeuring moeten geven. Als er 1x per week een design meeting is, dan zijn de managers de bottleneck en niet de designer. Als er te weinig design opgeleverd wordt is de oplossing dus niet een tweede designer erbij. De oplossing is om meer vergaderingen in te plannen, zodat de throughput van de designer omhoog gaat.

Het beperken van kosten is niet een hoofddoelstelling. Als je een extra manager toevoegt, is er minder werk per manager en dat lijkt inefficiënt. Maar we optimaliseren niet voor de kosten van de managers, maar voor de kosten van het gehele systeem.

Voor mij is dat een radicaal nieuw idee. Mijn aanname is dat ‘design is het probleem, dus meer designers is de oplossing’. Als je een analyse doet van de root cause van een probleem, dan zie je wat daadwerkelijk de bottleneck is.

Door de bottleneck productiever te maken (de limiet verhogen), verhoog je de throughput en verlaag je de inventory. In dit voorbeeld zijn de ingekochte uren van een designer de inventory. In andere woorden: de designer kan designs maken en hoeft niet te lang en te vaak te wachten.

Zodra een ander onderdeel van het proces de zwakste schakel wordt, dan verschuif je de aandacht naar het volgende proces.

Als je blijft werken op de eerste bottleneck, bijvoorbeeld de designer, dan ben je contraproductief. Als je een niet-bottleneck verbetert, dan verhoog je de inventory voor de bottleneck.

In het voorbeeld van de designer, zou dat betekenen dat 2 designers nog veel meer designs maken die nog steeds niet goedgekeurd worden door de managers. Je maakt het probleem dus groter in plaats van kleiner!

Koop dit boek op Bol.com of Amazon.