The Lean Startup samenvatting

De Lean Startup is een fenomeen. Het boek vormt de basis van growth hacking en experiment-gedreven innovatie. Dit boek heeft de business wereld veranderd.

Dit boek is het meeste genoemd door growth hackers als klassieker om te lezen. Iedereen die een bedrijf gaat starten of bij een start-up gaat werken, zou dit boek gelezen moeten hebben.

Samenvatting The Lean Startup

Reis onderscheidt drie onderdelen in zijn boek:

1. Visie - een nieuwe discipline van ondernemersmanagement
2. Sturing - hier gaat Reis dieper in op de Lean Startup methode
3. Versnelling - Versnelling van het doorlopen van de 'Build-Measure-Learn' feedback loop

Deel 1: Definitie en achtergrond van Lean Startup

De naam Lean is gebaseerd op de productie-methodologie die bij Toyota bedacht is door Taiichi Ohno en Shigeo Shingo.

De Lean methodologie is niet nieuw en is bedacht om processen in de fabriek beter te maken.

1. Maak gebruik van kennis en creativiteit van individuele medewerkers
2. Maak kleinere batch sizes
3. Gebruik just-in-time productie en voorraad controle
4. Versnel de cyclus tijden in de fabriek

Dit is een proces-gedreven techniek en is gebaseerd op het verminderen van inefficiënties in de supply chain. Met beperkte resources de maximale output realiseren is het adagium van de Lean methodologie.

Er wordt een onderscheid gemaakt tussen waarde toevoegende activiteiten en 'waste'. Reis trekt deze methodologie door naar het bouwen van start-ups.

De Lean Startup is gebaseerd op:

1. Snelle doorlooptijden
2. Focussen op waar de klant behoefte aan heeft
3. Wetenschappelijke methode om beslissingen te maken

De toepassing van Lean op het bouwen van met name digitale producten is de grote paradigma-verschuiving die Reis veroorzaakt heeft. Misschien herinner je nog wel dat Microsoft ieder jaar een nieuwe versie van Word uitbracht. Nu worden updates wekelijks doorgevoerd. De doorlooptijd van verbeteringen is veel lager geworden.

Gevalideerd leren - een nieuwe aanpak van data

Gevalideerd leren is de methode om op basis van data erachter te komen waar consumenten behoefte aan hebben. Met deze data-gedreven aanpak maak je een onderscheid tussen waarde-toevoeging en verspilling.

In plaats van features en updates doorvoeren, zouden we aan onze klanten moeten vragen of ze überhaupt zitten te wachten op deze features.

Alles wat de klant geen waarde oplevert, is verspilling.

Hoe weten we wat onze klanten waarderen in ons product? De sleutel is om zo snel mogelijk een versie van het product te bouwen om echte data te verzamelen.

Gevalideerd leren is het proces van het trekken van conclusies uit deze data. Niet op basis van wat onze klanten zeggen, maar op basis van wat ze doen.

Reis stelt dat klanten van tevoren niet weten wat ze willen. In een enquete of interview krijg je hypothetische antwoorden. Het is beter om te bouwen op gedragsdata door een werkende versie van een prototype te bouwen en mensen dat te laten gebruiken.

Vrijheid om te experimenteren is cruciaal

Een experiment is geen theoretisch gegeven of iets dat gedaan wordt in een laboratorium. Een experiment is de eerste versie van een product. Reis benadrukt het belang van echte klanten die de interactie aangaan met je product. Deze eerste versie moet je zo snel mogelijk aan klanten voorschotelen. De resultaten van dit eerste experiment bepaalt de richting van het product.

Online schoenen verkopen zonder voorraad

In The Lean Startup gebruikt Reis Zappos als voorbeeld van gevalideerd leren. Voordat online shopping gebruikelijk was, ging de oprichter van Zappos langs schoenenwinkels. Hij fotografeerde de schoenen in een winkel en zette deze online. Als iemand online schoenen kocht, dan kocht de oprichter de schoenen in de winkel en verstuurde ze vervolgens via de post op. Zappos is de grootste online schoenenwinkel in de US ten tijde van het schrijven van The Lean Startup.

De aanpak van Zappos laat goed zien hoe je data kunt verzamelen van een eerste versie. Zappos had de schoenen niet op voorraad, maar verkreeg wel data van echte klanten die echte schoenen wilde kopen.

Zappos heeft geen traditioneel marktonderzoek gedaan. In een interview hadden mensen waarschijnlijk gezegd dat ze online geen schoenen zouden kopen.

Zappos kon zo de vraag van schoenen via het internet valideren met hun eerste versie van het product (de webwinkel). Amazon heeft in 2009 Zappos gekocht voor 1.2 miljard dollar.

Snelle experimenten en gevalideerd leren zijn het fundament van de Lean Startup.

Deel 2: Steer

Lean Startup draait om het bouwen van een eerste versie van je product. Dit noemt Reis de Minimum Viable Product (MVP). Met een MVP kun je sneller gevalideerd leren.

Een MVP is niet per se de kleinste versie van een product, maar de uitgeklede versie waarin de waarde van het product gevalideerd wordt. Met een MVP kun je zo snel mogelijk door de Lean Startup cyclus van Build-Measure-Learn doorlopen.

Build Measure Learn cyclus

Dit is het fundamentele proces dat iedere start-up doorloopt om te groeien.

1. Bouw een product (MVP) en test dat in de echte wereld
2. Het gebruik van het product wordt gemeten en
3. We kunnen gevalideerd leren over het succes en het falen van de onderdelen van het product.

Een discussiepunt over dit boek is wat de betekenis is van het woord 'minimum'. Wat betekent kwaliteit? Wanneer ervaart een klant de waarde van het product? Je brengt een MVP zo snel mogelijk naar de markt.

Reid Hoffman, de oprichter van LinkedIn zegt daar het volgende over:

If your first version didn't embarras you, you shipped too late.

De eerste versie zal foutjes bevatten. Dat is prima, want we willen verspilling van onze resources tegengaan. Dat betekent dat sommige klanten zullen klagen dat het product nog niet goed genoeg is. Bereid je team voor op die initiële negatieve feedback. Het hoort erbij, zegt Reis.

Alleen als de markt groot genoeg is, is dit mogelijk. Je verbrandt als het ware de eerste klanten die een product gebruiken. Als je software maakt die alleen geheime diensten van Westerse landen kunnen gebruiken, dan maak je geen MVP die aan alle kanten rammelt. De 'minimum viable' heeft dan een hogere standaard.

Houd successen en mislukkingen optimaal bij

Startups meten hun succes vaak door een mijlpaal te creëren, met een paar klanten te praten en kijken of hun cijfers stijgen. Dat is geen goede manier om bij te houden of je aanpassingen waarde toevoegen.

Hoe weet je zeker dat de wijzigingen die je doorvoert gekoppeld zijn aan de wijzigingen in de cijfers (en niet gebaseerd zijn op toevalligheden)?

Reis geeft hier twee krachtige tools voor: innovation accounting en actionable metrics.

Innovatie boekhouding

Met innovatie boekhouding (innovation accounting) houd je objectief bij of we een duurzaam bedrijf kunnen bouwen door gevalideerd leren toepassen. Net als een gewone boekhouder die je financiële data bijhoudt om een objectief beeld te schetsen van een bedrijf, doen we dat ook voor gevalideerd leren. Het proces heeft 3 stappen:

1. Implementeer een MVP om gedragsdata te verzamelen. Een MVP helpt met het vaststellen van een baseline van klant data voor het groeimodel van een start-up. Zo komen de aannames die je doet in een spreadsheet dichter bij de realiteit.
2. Probeer zo dicht mogelijk bij je ideale baseline te komen. Ieder initiatief dat een start-up onderneemt, moet gericht zijn op het verbeteren van de growth drivers. Dit is de One Metric That Matters. Het initiatief voegt zo waarde toe (en is geen verspilling) omdat er gevalideerd geleerd kan worden over de haalbaarheid van het bedrijf op de lange termijn.
3. Verander je bedrijfsstrategie (pivot) of ga door en probeer de baseline te behalen. Een pivot betekent dat je een nieuw bedrijfsidee uitvoert waar wel behoefte aan is (op basis van de MVP)

Actionable metrics

De tweede tool die Reis ons aanreikt zijn actionable metrics. Data moet gebruikt worden om actie te ondernemen. Data zonder actie is verspilling. Om waarde toe te voegen van de data wil je dat een metric voldoet aan 3 eisen:

1. Actionable - rapportage moet een duidelijke oorzaak-gevolg hebben, geen grijze gebieden voor succes of falen toestaan. Het moet dus helder zijn: was dit initiatief goed of niet goed?
2. Toegankelijk - veel rapporten zijn onleesbaar voor de mensen die er beslissingen over moeten nemen. Rapportage moet toegankelijk en leesbaar zijn voor iedereen in het bedrijf. Het moet duidelijk zijn wat de volgende actie is op basis van de data.
3. Controleerbaar - Rapportage moet gebaseerd zijn op de realiteit. De data moet de realiteit laten zien en gebaseerd zijn op echt gedrag van klanten.

Pivot of doorzetten?

De moeilijkste vraag bij het bouwen van een start-up is de vraag: gaan we door of niet? Als een bedrijf niet levensvatbaar is, dan is het doorgaan zinloos en een verspilling van talent. Stoppen is in dat geval beter.

Een alternatief is de zogenaamde 'pivot', een draai van het bedrijfsmodel. Een keuze om een andere markt na te jagen of het product aan te passen, zodat het wel levensvatbaar is, is het alternatief voor stoppen.

In sommige gevallen zijn er enorm succesvolle bedrijven ontstaan uit pivots. Bijna alle ondernemers die een succesvolle pivot hebben gemaakt, geven aan dat ze dit eerder hadden moeten doen. Omarm de realiteit noemt Dalio dat in Principles.

Redenen (of eigenlijk excuusjes) om later te pivotten zijn:

1. Vanity metrics leidt tot verkeerde conclusies. Je denkt dat er groei is, terwijl dat in feite niet zo is. In het slechtste geval denk je dat het goed gaat en dat er geen verandering nodig is. Dan is het te laat.
2. Onduidelijke hypotheses over succes en falen. Als het niet duidelijk is wanneer je moet stoppen, dan vind je altijd wel een smoesje om door te gaan.
3. Angst voor een pivot. Veel ondernemers vinden het moeilijk om falen toe te geven. Ego zit dan in de weg.

Reis stelt echter dat een pivot geen slechte zaak hoeft te zijn. Het is een radicaal open-minded manier om naar de realiteit te kijken. Je kunt de data wegwuiven en hopen dat het anders was, maar het is beter om de realiteit te accepteren en verder te bouwen op de data die je hebt.

Een pivot moet wel op een gestructureerde manier gebeuren, met gevalideerd leren.

Deel 3: Versnelling

Denk groot, denk kleinere batch sizes

Het voelt misschien contra-intuïtief, maar het is beter om kleinere batches te maken. Productiefouten worden sneller ontdekt bij kleinere batches. Zo bespaar je verspilling per batch. Als je met grotere batches werkt, zul je je werk opnieuw moeten doen bij nieuwe inzichten uit gevalideerd leren. Dat is verspilling en willen we eigenlijk niet.

Als een product geen fouten heeft en we weten zeker dat er markt is voor het product, dan zijn grotere batches een manier om efficiënter te werken.

De aanname van de Lean Startup is dat we nog niet weten wat de markt precies wil. Kleine iteraties zijn noodzakelijk om data te verzamelen en de Build-Measure-Learn cyclus te doorlopen.

De Lean Startup-methode richt zich op het formuleren van een hypothese en het op de markt krijgen van een MVP, met behulp van de kleinst mogelijke batch grootte, binnen de kortst mogelijke tijd.

Grote batches laten dit soort snelheid niet toe, en bovendien verlengen ze het gevalideerde leerproces, waardoor het veel moeilijker wordt om een succesvol product aan te passen en te verfijnen. Bovendien betekent kleine batches kleinere voorraden, waardoor er een ruime hoeveelheid magazijnruimte vrijkomt - deze radicale voorraadvermindering is waar lean manufacturing, zoals ontwikkeld door Toyota, zijn naam aan krijgt.

Duurzame groei

De definitie van duurzame groei van Reis is product-led growth. Als nieuwe klanten binnenkomen via voorgaande klanten. Er zijn vier manieren waarop groei van klanten ontstaat:

1. Word of mouth - klanten zijn tevreden over je product en vertellen anderen over je product
2. Als een effect van het product - als de aard van het product betekent dat je andere mensen uitnodigt, zoals bij een nieuw sociaal netwerk of een online betaalmethode zoals Paypal
3. Betaalde advertenties - advertentiekosten moeten betaald worden uit omzet van huidige klanten, niet door externe financiering
4. Herhaalaankopen - voor producten met een abonnementsvorm, zoals Netflix of simpelweg omdat klanten het product vaker willen kopen, zoals cosmetica of voedsel

Engines of growth

Deze 4 manieren van duurzame groei noemt Reis de 'engines of growth'. Dit zijn feedback loops in zichzelf, net als de Build-Measure-Learn cycli. Reis onderscheidt 3 engines of growth.

1. Sticky engine of growth - deze groeimotor richt zich op het binnenhalen en vasthouden van klanten op de lange termijn. Churn en retentie zijn de belangrijkste metrics voor deze engine.
2. Viral engine of growth - Net anders dan word of mouth, want klanten hoeven geen fan te zijn. Er kan een incentive gegeven worden om andere mensen uit te nodigen.
3. Paid engine of growth - in deze groeimotor zijn de customer acquisition cost (CAC) en lifetime value (LTV) essentieel. Inkopen van omzet via betaalde kanalen is de basis van deze groeimotor.

De meeste start-ups hebben de focus op één van deze groeimotoren. Als je er meerdere 'aan' kunt krijgen dan groei je nog harder, maar let op dat je focus behoudt.

Stel 'waarom' vraag veelvuldig

Een Lean Startup zorgt voor flexibiliteit en aanpasbaarheid. Hoewel Reis de nadruk legt op snelheid van leren, is het ook belangrijk dat je een ritme vindt om gevalideerd te blijven leren. Je wilt niet zo snel gaan dat je belangrijke inzichten mist. Een belangrijke tool om erachter te komen wat de oorzaak is, is het stellen van de 'waarom' vraag 5x achter elkaar.

Het betekent dat je letterlijk 5x achter elkaar 'waarom' vraagt om erachter te komen waar het probleem ontstaat.

Stel je bijvoorbeeld voor dat een machine in de productielijn niet meer functioneert, hier is hoe de 5x Waarom er in de praktijk uit zouden kunnen zien, we kunnen ons afvragen:

1. Waarom is de machine gestopt? (Antwoord: omdat het overbelast was)
2. Waarom was het overbelast? (Antwoord: omdat het niet effectief werd gesmeerd)
3. Waarom werd het niet goed gesmeerd? (Antwoord: Omdat de smeerpomp niet optimaal werkt.
4. Waarom werkt het niet optimaal? (Antwoord: omdat het interne asmechanisme versleten is)
5. Waarom is de schacht versleten? (Antwoord: Omdat we geen systeem hebben waarbij een medewerker regelmatig de smeerpompassen controleert)

Merk op hoe we vanuit een nogal macro-perspectief van een hele machine tot stilstand zijn gekomen om erachter te komen dat de reden hiervoor is dat we geen operationeel systeem hebben waarin een medewerker regelmatig de interne slijtage van de pompassen controleert?

Vanuit dit perspectief is het nu veel gemakkelijker om het probleem op te lossen en te voorkomen dat er in de toekomst zo'n grote systeemstoring optreedt.

The Five Whys moedigt ook gevalideerd leren aan, aangezien het bevordert om grondiger vragen te stellen om een beter begrip van de realiteit van een probleem te krijgen.

Om echt effectief te zijn, moeten de Five Whys echter worden gevraagd in een omgeving van wederzijds vertrouwen, omdat ze anders snel kunnen afdalen in een manier om verschillende teamleden de schuld te geven. Om dit te voorkomen, stelt Reis voor dat Lean Startups deze twee regels volgen:

1. Wees de eerste keer tolerant ten opzichte van alle fouten.
2. Sta nooit toe dat dezelfde fout twee keer wordt gemaakt.

Innovatie in grote bedrijven

Een traditioneel begrip van de manier waarop bedrijven zich in de loop van de tijd ontwikkelen, suggereert dat zodra ze een bepaalde grootte bereiken, ze het vermogen om te innoveren en te groeien beginnen te verliezen - maar dit is een verkeerde overtuiging. Zolang bedrijven bereid zijn zich aan te passen aan een meer flexibele managementfilosofie, kan innovatie de richting van grote, gevestigde bedrijven voeden. Om innovatie te stimuleren, heeft elk bedrijf, groot of klein, de volgende drie structurele kenmerken nodig:

1. Schaarse maar veilige middelen - Startups hebben aanzienlijk minder kapitaal nodig dan gevestigde bedrijven, maar dat kapitaal moet veilig zijn voor elke vorm van knoeien, aangezien startups ongelooflijk gevoelig zijn voor eventuele wijzigingen in het budget.
2. Onafhankelijke ontwikkelingsautoriteit - Startup-teams hebben volledige autonomie nodig om creatief te denken en om nieuwe producten te ontwikkelen en op de markt te brengen.
3. Een persoonlijk belang bij het resultaat - Ondernemers moeten een persoonlijk belang hebben bij het succes van hun producten.

Wanneer een bedrijf een bepaalde omvang bereikt kan innovatie als bedreigend worden beschouwd, aangezien het een verschuiving in operaties en gevestigde managementsystemen vereist die veel inspanning vergen.

Reis suggereert daarom dat in meer gevestigde bedrijven een 'innovatiesandbox' moet worden gecreëerd die de impact van de experimenten en innovatie erin zal bevatten, maar waarin de leden van het startup-team de volledige vrijheid hebben.

Om een ​​innovatiesandbox echt effectief te laten zijn, moet deze aan de volgende regels voldoen:

• Elk team kan een experiment maken dat alleen de sandbox-onderdelen van het product of de service beïnvloedt.
• Hetzelfde team moet het experiment van begin tot eind doorlopen.
• Geen enkel experiment kan langer duren dan de opgegeven tijd.
• Geen enkel experiment kan invloed hebben op meer dan het opgegeven aantal klanten.
• Elk experiment moet worden geëvalueerd aan de hand van 5-10 bruikbare statistieken.
• Elk sandbox-team moet dezelfde statistieken gebruiken om succes te evalueren.
• Elk team dat een experiment leidt, moet de statistieken en klantinteracties volgen terwijl de test aan de gang is en er onmiddellijk een einde aan maken als er iets catastrofaals gebeurt.

Doordat steeds dezelfde statistieken worden gebruikt, is het eenvoudig om te beoordelen of een sandbox-experiment een mislukking of een succes is.

Door consequent dezelfde statistieken te gebruiken, cultiveert het team een ​​solide geletterdheid met betrekking tot deze statistieken voor het bedrijf als geheel.

Bovendien belichaamt de innovatiesandbox de Lean Startup-methode in die zin dat het snelle iteratie, kleine batches, snelle resultaten en constant gevalideerd leren bevordert.

Bij het implementeren van nieuwe, dynamische benaderingen zoals de innovatiesandbox kunnen enkele kinderziektes veroorzaken; het kan de moeite waard zijn om managers voor te bereiden dat wanneer dergelijke systemen worden ingevoerd, het slechter kan aanvoelen voordat het zich beter begint te voelen.

Dit is echter vaak het geval omdat eventuele problemen die worden veroorzaakt door het originele, oude systeem te ongrijpbaar zijn om te bevatten. Daarentegen zijn eventuele problemen die door het nieuwe systeem worden veroorzaakt, in vergelijking duidelijker voor de hand liggend. De sleutel is om door te zetten totdat een meer innovatieve aanpak de nieuwe norm wordt.

Conclusie

Reis gelooft dat verspilling bijna altijd te voorkomen is als we maar goed genoeg analyseren en gevalideerd leren.

Laten we geen kostbare tijd van het leven van mensen verspillen aan het bouwen van een start-up waar niemand op zit te wachten.

In plaats daarvan stelt Reis voor dat we gevalideerd leren en onze bevindingen bijhouden met innovatie boekhouden. Zo bouwen we een start-up met zo min mogelijk verspilling.

Reis heeft als visie dat iedere start-ups het volgende doet:

1. Alle aannames zouden expliciet moeten worden vermeld en getest dankzij een authentiek verlangen om de onderliggende waarheid van de visie van een project te achterhalen.
2. Snelheid en kwaliteit worden benaderd als tweeledige entiteiten, waarbij wordt samengewerkt om de waarde voor de klant te vergroten. Een team zal bijvoorbeeld racen om zo snel mogelijk een MVP te krijgen, maar zal deze niet onmiddellijk verlaten en het gevalideerde leerproces achterwege laten. Evenzo zullen ze geen aanzienlijke hoeveelheid tijd besteden aan het opbouwen van wat ze beschouwen als een product van hoge kwaliteit, zonder eerst de basis-iteraties ervan op de markt te hebben getest.
3. Mislukkingen en tegenslagen zouden worden benaderd als kansen om te leren, niet als excuses om de schuld te geven.
4. Snelheid zou worden bevorderd door af te zien van onnodig werk dat niet direct leidt tot leren.

Maar bovenal stelt Reis dat organisaties met de Lean Startup-methode eindelijk kunnen stoppen met het verspillen van zoveel tijd en moedig hun hypothesen daarbuiten in de echte wereld op snelheid en met slimme, gevalideerde leerprocessen kunnen testen die uiteindelijk helpen effenen de weg naar succes.